Reflexiones sobre la motivación laboral en el entorno sanitario

Jean-Fabrice Vernet

Por: Jean-Fabrice Vernet
Periodista

15/07/2021
Reflexiones sobre la motivación laboral en el entorno sanitario
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
El grado de motivación laboral impulsa o impide la realización del trabajo diario, y afecta su calidad. La motivación en el trabajo emana de una mezcla compleja de factores. Es importante comprender que la motivación no siempre es acompañada de satisfacción, incluso cuando está presente en cantidad suficiente para llevar la actuación a cabo correctamente.

¿Rendimiento, hay algo más?

En un contexto de la elevación del trabajo como máxima expresión del individuo en la sociedad, la motivación laboral ha sido estudiada en centenares de publicaciones enfocadas en el rendimiento de la empresa mercantil. Así, conceptos ligados a la gestión de la motivación de los recursos humanos en el mundo de los negocios se han trasladado sin más a la gestión sanitaria, un hecho que no sorprende dado que el rendimiento económico se contempla cada vez más en la provisión de servicios sanitarios tanto privados como públicos.

En estos estudios el rendimiento económico toma un protagonismo de igual importancia a la cura del paciente. Muchos de estos estudios especulan que la mayoría de los trabajadores no son motivados, pero de forma contradictoria admiten que definir la motivación es una cuestión compleja y controvertida que pertenece al sector académico de la psicología. Hay numerosas razones en todas las profesiones que hacen que el trabajador o la trabajadora esté motivado o no, entre ellas:

  • su psicología y personalidad al margen del entorno laboral
  • su relación con sus superiores
  • su visión de la naturaleza de su trabajo
  • su satisfacción puntual y general con el trabajo
  • su visión de la capacitación y colaboración del equipo
  • su visión sobre el sistema y la infraestructura que rigen su trabajo
  • eventos puntuales en el entorno político
  • eventos puntuales en su entorno familiar
  • eventos puntuales en el sector
  • eventos puntuales en su economía personal
  • su capacitación en la tarea por ejecutar
  • su capacitación en liderazgo o autoliderazgo
  • la estabilidad de su entorno laboral

Podemos intentar examinar cada uno de estos aspectos en el contexto de los centros de atención primaria, centros especializados, y de asistencia a colectivos específicos y públicos donde intervienen las enfermeras y auxiliares de enfermería. Sin embargo, los estudios de modelos de liderazgo modernos, por sus conclusiones contradictorias y metodología variable, no aclaran en absoluto lo que todos quisiéramos saber: si la zanahoria es mejor incentivo que el palo.

Ya que la motivación puede emanar de resignación u obligación, no está siempre relacionada con la satisfacción laboral. Estar feliz en su puesto tendrá cierto efecto positivo sobre la motivación y la calidad del trabajo, pero no se puede mezclar la motivación con la satisfacción laboral. Así un trabajo bien hecho puede ser realizado por una enfermera cuya motivación no resulta de satisfacción laboral. Por ejemplo, sin que esté satisfecha en absoluto de sus condiciones de trabajo, puede motivarla su afán de servir al paciente, y también puede motivarla el miedo de perder su trabajo o enfrentarse a sanciones impuestas por la estructura de mando. Entonces mientras la satisfacción laboral es un predictor de motivación, la relación inversa parece mucho menos clara.

La pasión y dedicación al paciente como motivación

Las profesiones de asistencia sanitaria comprenden un fuerte elemento natural motivador, la vocación de curar, que retroalimenta la motivación. Pero esta vocación de curar se considera insuficiente, y es necesario completar, o equilibrar este entusiasmo por un marco profesional que favorece una conducta motivada.

Antes del 2020, los trabajadores sanitarios venían soportando una gran presión de trabajo, nuevos sistemas de gestión medidos por metas y rendimiento, combinados con recortes de austeridad que incrementaron la carga de trabajo en muchos casos sin que haya incentivos compensatorios. Esto afectó en diferentes medidas a diversos profesionales, y con la llegada del coronavirus la presión fue incrementada para casi todos los trabajadores quienes debieron adaptarse a una nueva realidad y nuevos sistemas. En ese momento quizás la motivación personal se puso en segundo plano, porque por un momento el enfoque fue la respuesta coordinada a una emergencia relativamente poco comprendida por expertos y aún menos por el público. Nuevos sistemas como la consulta online se impusieron de un día para otro, y el sector entero emprendió un rumbo nuevo y desconocido, con la amenaza del contagio siempre presente, y el ánimo condicionado diariamente por las noticias y las medidas cambiantes de mitigación de la nueva enfermedad. La pandemia en sí se convirtió en fuente de motivación para cada uno de nosotros en cualquier rol profesional, y por un momento nuestras necesidades individuales tomaron un papel secundario, mientras esperábamos una mejor comprensión del evento, y mejores noticias que nos pudieran permitir un retorno a un tipo de rutina. Se estabilizó el riesgo, o por lo menos disminuyó la incertidumbre, y se pudo ver que las respuestas oficiales habían sido inciertas y cambiantes pero el cuerpo de asistencia sanitaria había mostrado una gran capacidad de adaptación. Todavía estamos en shock, pero la pandemia fue un gran motivador para la aplicación de todo lo que se puede considerar bueno en la asistencia pública: la mirada hacía el otro, el trato holístico, el cuidado personalizado, el enfoque biopsicosocial, el trabajo en equipo, la humildad, y ante todo la adaptabilidad y comprensión mutua por parte de los profesionales tanto como de los pacientes.

Hay que reconocer que el coronavirus como motivador fue mucho más palo que zanahoria. Desafortunadamente esto es coherente con investigaciones recientes sobre el rendimiento laboral que recomiendan la microgestión por parte de los directivos. Era por esa razón que antes de la pandemia el trabajo remoto estaba perdiendo popularidad en las empresas: estudio tras estudio venían demostrado que a pesar de sus múltiples ventajas (ecologismo, satisfacción laboral) el trabajo remoto reducía la productividad de forma drástica. También demostraba la verdad incómoda que la satisfacción laboral no siempre incrementa la motivación, como hemos visto. Pero como sabemos, paradójicamente, el trabajo remoto fue la única solución para muchos sectores si querían continuar su actividad, aunque sea de forma parcial. En el ámbito de la salud, la atención sanitaria primaria también se vio obligada a usar la vía telemática cuando se generalizaron de un día al otro las consultas telefónicas y online para reducir el riesgo de contagio. Fue una verdadera prueba de ensayo para ver si, a futuro también, este tipo de consulta podía normalizarse. No gustó a todo el mundo, pero generalmente los trabajadores aceptaron esta modalidad de consulta y algunos de ellos hasta vieron ventajas en ella. En ofrecer consultas online de forma masiva se gestionó exitosamente un cambio de paradigma, y se promocionaron estructuras telemáticas existentes que muchos pacientes desconocían o no sabían usar. Por el tiempo que ahorra, puede resultar motivante para el profesional o paciente poder mandar una foto de una lesión cutánea (por ejemplo, de las famosas lesiones podales que podían ser síntomas del coronavirus) que el médico puede reenviar a especialistas para su consideración y diagnóstico. Quizás este curso intensivo inesperado en las ventajas de las nuevas tecnologías se puede considerar un incentivo (modelo zanahoria) para ambos trabajador sanitario y paciente.

¿Qué puede hacer nuestro líder?

Pero desde la gestión, ¿se puede con certidumbre incidir positivamente sobre la motivación del trabajador? Se da mucho valor al “liderazgo” como panacea en la literatura sobre la motivación profesional, pero es solo una palabra. El liderazgo es la capacidad de liderar, pero se define de miles de formas y se presenta como la solución a muchas disfuncionalidades empresariales. Aprendemos que hay varios tipos de liderazgo y que es mejor “liderar” que “dirigir” o “mandar”. Como es bien obvio el líder lidera usando el ejemplo más bien que de forma autocrática. Pero el problema es que al final nos dicen en libros que hay que estar preparados y tratar los subordinados de forma éticamente correcta. También los consejos que se concentran en la asistencia sanitaria se inspiran en la literatura diseñada para el mundo de los negocios, y según estas instrucciones, un encargado en un hospital debe tener las mismas aptitudes que un encargado en una empresa desarrolladora de software. Quizás hay algo de verdad en ello, pero por otro lado el método Agile o Scrum no va a funcionar en una unidad de emergencias.

Según Nicholas Newsad, co-propietario de Healthcare Transaction Advisors, “La motivación es un asunto sorprendentemente complejo y polifacético y muchos modelos teóricos de comportamiento han sido desarrollados por psicólogos para explicarla. No hay un único factor o cosa que uno pueda hacer para mejorar la motivación.” Aun así, hay muchas listas de cosas por hacer para motivar a la gente en entornos de asistencia sanitaria. Una de ellas es propuesta por Bryan Barajas, director de marketing en Precheck, una empresa estadounidense dedicada a la verificación de las credenciales de los profesionales de la salud:

  • Enseña como los roles se ajustan a los objetivos
  • Agradece un trabajo bien hecho
  • No te entrometas en el trabajo del empleado
  • Valora hacer una encuesta y actuar sobre sus resultados
  • Gestiona la motivación a largo plazo
  • Recuerda que estás tratando con gente

Puede valer, pero otra vez vemos que es aplicable a cualquier tipo de empresa. En realidad, parece mucho más sencillo. A la hora de motivar a un subordinado, el jefe debe tener sentido común, empatía, humanidad, humildad, seriedad, ser capacitado y justo, y sobre todo entender y aceptar que la motivación no solo depende de él o ella, como hemos visto al principio de este artículo. El jefe deberá también saber surfear un poco los diferentes trabajadores y sus cambiantes humores, todo con el fin de no desmotivar. Es tan importante no remover la motivación existente que crearla.

Entre los muchísimos tipos de liderazgo motivador descritos en la literatura, está por ejemplo el liderazgo “transformador”, que se supone particularmente eficaz, porque tiene la capacidad de reinventar sistemas mientras mantiene el apoyo de su equipo. Quizás esto es de particular relevancia al entorno sanitario por los cambios sistémicos y circunstanciales constantes. También el autoliderazgo será de gran importancia en la gestión del cambio: como motivarse a uno mismo es un soft skill que debe ser muy valorada y cultivada por uno mismo al margen del jefe e incluso al margen del trabajo.

Enlaces de interés/Leer más:

Máster Online en Coach de Salud
https://www.nus.agency/masters-y-postgrados/master-coach-salud/

Experto Universitario Herramientas Coaching Sanitario y Social
https://www.nus.agency/expertos/experto-herramientas-coaching-sanitario-y-social/

Valdés P. Innovaciones organizativas en Atención Primaria: Líneas de futuro. Salud. 2000.2010; 126.
http://www.nodo50.org/fadsp/pdf/revista/126/S2000126_1823.pdf

PreCheck (empresa americana de screening de empleados en el sector de la salud).
https://www.precheck.com/blog/6-ways-create-highly-motivated-workforce-in-healthcare

Suscríbete a nuestra newsletter
Suscríbete a nuestra newsletter
  Corrija los campos marcados a continuación.

Te enviamos el webinar a tu buzón de email

Recibirás un email con toda la información para acceder al webinar de forma gratuita

Te enviamos el webinar a tu buzón de email

Recibirás un email con toda la información para acceder al webinar de forma gratuita