Neurociencia del liderazgo: tres conclusiones

El liderazgo es estudiado por la neurociencia sobre la base de sus investigaciones acerca del cerebro y la mente, complementadas con los aportes de disciplinas varias. Por ejemplo, filosofía, matemáticas, física, química, biología, psicología, sociología, antropología, estadística y muchas de las ciencias médicas. Además de considerar hipótesis teóricas varias sobre el modelado del liderazgo y la gestión de sistemas organizacionales.

El foco del emergente campo del neuroliderazgo es promover comportamientos más efectivos, no solo en lo que se refiere al autoliderazgo de cada uno en función de influir sobre su destino, sino también respecto del liderazgo colectivo en las organizaciones; pues, como lo expresa Bass, B. & Bass, R. (2008) ¹ a menudo, se considera el factor más importante en el éxito o fracaso de estas. Y no puede liderar un colectivo, quien no es capaz de liderarse a sí mismo.

Sobre la base de tales investigaciones, los aportes teóricos a los que se refiere la bibliografía actual y mis reflexiones, he llegado a varias conclusiones, entre las que, y a continuación, me permito desarrollar tres en este artículo.

1. La genética no es única y determinante para ser bueno en liderazgo

A través de investigaciones realizadas con gemelos monocigóticos y dicigóticos, se ha demostrado que la genética solo es determinante entre un 24% y un 30%.² es decir, que se puede aprender a liderar y a mejorar el liderazgo en virtud del principio de la plasticidad cerebral.

La plasticidad cerebral es la capacidad biológica, física y química del cerebro para cambiar, en virtud del poder que tiene para reorganizar y remodelar su estructura y funciones, aunque siempre dentro de ciertos límites.

Según la ley de Hebb³, la plasticidad cerebral puede ser dirigida para liderar con efectividad, lo que se logra a través de la formación y el entrenamiento mental para adquirir una adecuada manera de pensar sobre qué hacer y cómo hacerlo, mindset ⁴; y fortalecer valiosas competencias en los planos espiritual, moral y ético; físico; mental cognitivo-afectivo y social-relacional.

Así, por ejemplo, entre estas competencias podemos contemplar el desarrollo y puesta en práctica de valores éticos; la adquisición y mantenimiento de hábitos saludables que inciden en la salud psicofísica; el pensamiento racional analítico, el crítico y el intuitivo; la inteligencia y regulación afectiva en emociones, sentimientos y estados de ánimo; la comunicación asertiva; el propósito y foco direccional; la atención, la memorización y la planificación; la resolución de problemas y la toma de decisiones; la gestión del estrés y de la resiliencia, la integración y colaboración en equipo; la creatividad e innovación; la interculturalidad, el coaching ejecutivo y el afrontamiento del cambio.

2. Hay que humanizar el liderazgo perfeccionador y perfectible

Un paradigma con raíces muy antiguas, aunque retomado recientemente, es del humanismo aplicado a la práctica del liderazgo, que promueve el fortalecimiento de las dimensiones humanas y la reincorporación de valores.

Srinivasan S. Pillay (2011) ⁵ nos recuerda que está comprobado que la práctica de las virtudes basadas en valores universales afecta el sistema de recompensa, la motivación y el cerebro emocional de las personas, y que, además, impacta en su cooperación y productividad.

Sobre esta forma de contemplar el liderazgo, que goza de amplia aceptación entre los académicos, en el mundo de los negocios y del management actual, se están escribiendo muchos libros y papers, en virtud de considerar que las personas no son recursos, ni instrumentos, ni herramientas, pues son el origen, la causa y la fuente de todo. Y que, por lo tanto, deben ser el centro de todo y tratados con dignidad.

En tal sentido, parecen haber tomado fuerza ideas entrelazadas del liderazgo transformador, inspirador y servidor. ⁶

3. Hay que potenciar el mecanismo de recompensa

En este liderazgo de corte humano, se deben potenciar acciones que activen el mecanismo de recompensa en los cerebros de la gente, de manera que gocen de bienestar en el trabajo. Fundamentalmente, el comportamiento humano se rige por dos mecanismos cerebrales:

• El mecanismo de la recompensa, asociado con situaciones o cosas que pueden generar bienestar y placer, lo que atrae y provoca el deseo de disfrutarlas, así como dispara la motivación y la energía para conseguirlo.

• El mecanismo del dolor, conectado con situaciones o cosas que pueden resultar amenazantes, riesgosas, peligrosas y perjudiciales, lo que provoca rechazo y animadversión.

Como estamos programados para ver el peligro antes que las recompensas, y el miedo ahoga la seguridad, desvanece el compromiso, disminuye la productividad y la competitividad, los líderes organizacionales deben esmerarse en procurar que sus comportamientos y acciones activen previamente el mecanismo de la recompensa en los cerebros de sus seguidores, y desactiven el potencial mecanismo del dolor.

De lograrlo, en el cerebro de sus seguidores se liberarán cantidades adecuadas y equilibradas de neuroquímicos asociados con el bienestar y altos desempeños. Así, la dopamina, una hormona y neurotransmisor que está unida a aspectos tan importantes como los de la atención, concentración, motivación, aprendizaje y socialización; la serotonina, una hormona y neurotransmisor inhibidor, ligado a estados de calma, relajación, tranquilidad y disfrute; la oxitocina, una hormona y neuropéptido neuromodulador conectada con la credibilidad, la confianza, la vinculación emocional, la empatía, el apego, el compromiso y la fidelidad.

Además de las endorfinas y los cannabinoides. Las endorfinas son unos péptidos opioides endógenos, enlazados al bienestar, la euforia y el alivio del dolor. Los cannabinoides o marihuana natural del cerebro, son unos lípidos neuromoduladores conectados con el buen humor, los procesos de regulación del estrés y el aprendizaje.

Acciones para activar el "mecanismo de la recompensa"

La pregunta clave, que me he hecho, se refiere a cuáles podrían ser algunas de las acciones que los lideres deberían llevar a cabo para activar el mecanismo de la recompensa en la mayoría de sus seguidores.

Al respecto, sobre la base de mis investigaciones en neuroliderazgo y de mis experiencias empresariales, podría señalar las que siguen:

Ambiente de trabajo tranquilo, sin presiones innecesarias que sobresaturen y generen distrés; ambiente que, además, exige contar con mecanismos efectivos de prevención de conflictos y de resolución de estos, pues siempre los habrá.
Reglas claras, enmarcadas en valores universales reconocidos como buenos para el progreso de la humanidad.
Justicia, equidad y transparencia en evaluaciones, promociones, ascensos y salarios, en los que se reconozca el esfuerzo y la dedicación. Sin que priven favoritismos o amiguismos.
Permitir que las personas se autogestionen con seguimiento que no ahogue. Es decir, no practicar el micromanagement, que se caracteriza por el control obsesivo y excesivo hasta en los más mínimos detalles.
Promover la seguridad psicológica, fomentando que la gente se sienta parte, de manera que participe exponiendo sus pensamientos e ideas, incluso si fueren anti – statu quo, sin miedo a ser ridiculizados, desaprobados o sujetos a retaliaciones, siempre y cuando lo hagan con asertividad, respeto y cortesía.
Promover la diversidad. No excluir, rechazar, segregar o aislar por ningún motivo. Las personas necesitan sentirse protegidas y, de hacerlo, se genera apego y compromiso.
Retroalimentar frecuentemente y fomentar una cultura en que sean las personas las que busquen y soliciten el Feedback.
Reconocer logros y méritos individuales y en equipo, celebrarlos y premiarlos.
Informar conveniente y regularmente, de manera que no haya incertidumbre.
Fomentar las relaciones simbióticas mutuas, que se caracterizan por la integración, el apoyo, la colaboración y la cooperación a todos los niveles; y, muy especialmente, en los equipos de trabajo, con corresponsabilidad compartida ante fracasos y atribución del mérito colectivo en el logro.
Buen trato con escucha activa y comunicación constante, empática, clara, honesta y cálida.
Formación actualizada.

Referencias bibliográficas:

1. Bass, Bernard M., & Bass, Ruth. (2008). The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications. Nueva York. Estados Unidos. Free Press. ISBN 9780743215527.

2. A) De Neve, J. E., et al. “Born to lead? A twin design and genetic association study of leadership role occupancy.” The Leadership Quarterly 24 (2013). Pp 45-60 Http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.08.00. Accesado:18/07/2022.
B) Arvey, R. D., et al. The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors. The Leadership Quarterly. Volume 17, Issue 1 (2006) Pp 1-20. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.10.009 .Accesado: 18/07/2022
C) Arvey, R. D., et al. Developmental and genetic determinants of leadership role occupancy among women. J Appl Psychol (2007). Pp 693-706. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.3.693 Accesado: 18/07/2022

3. Ley creada por Donald Hebb (1904-1985), el pionero de la Biopsicología, la cual establece que: “Las neuronas que se disparan juntas, sobreviven juntas y se conectan siempre”. De manera que, a través del entrenamiento y la formación, podemos fortalecer las redes cerebrales para un buen liderazgo. Hebb, D.O. (1949). The Organization of Behavior. A Neuropsychological Theory. Nueva York. Estados Unidos: John Wiley & Sons, Inc.

4. “El liderazgo no es una posición, es una forma de pensar, mindset en inglés”. Arnander, Fredrik. (2013). We are all leaders: Leadership is not a position-it is a mindset. Chichester. Inglaterra. John Wiley and Sons Ltd. ISBN 9780857083913.

5. Pillay, S. S. (2011). Your brain and business: The neuroscience of great leaders. New Jersey. Estados Unidos: Pearson Education, Inc.

6. El liderazgo transformador, que tiene su origen en los trabajos de pensadores como Burns, Bass y Bennis, apunta al desarrollo y transformación de las personas, dando gran importancia al trato humano, la preocupación por lo afectivo y la sujeción a los valores y la ética.
El Liderazgo servidor comienza con los escritos de Greenlaf en los años 70 y resalta que el líder debe comportarse como un servidor de sus seguidores, para lo cual debe anteponer el bien de estos a su propio “ego”. Razón por la que debe impulsar el crecimiento de estos a través del desarrollo de competencias y el empoderamiento. Entre otros aspectos claves de esta forma de liderar, se suelen resaltar: la escucha, la empatía, la influencia persuasiva en vez del control, el comportamiento ético y el compromiso con lo social.
El liderazgo inspirador promueve el cambio a través de dibujar y transmitir una visión apasionante, y, en dicha dirección, aglutina a la gente a través del ejemplo comportamental, la vinculación basada en la credibilidad, la confianza y los valores de cada persona alineados con los de la organización.