Maximización del neuroliderazgo gerencial en 2023: factores formativos por considerar

Neuroliderazgo gerencial
Tiempo de lectura: 6 minutos

NEUROLIDERAZGO GERENCIAL

1. El Neuroliderazgo: aprendizaje y genética

El neuroliderazgo se centra en que los comportamientos, destrezas, habilidades, competencias  y hábitos beneficiosos para liderar pueden ser construidos, modificados y optimizados  sobre la base del principio científico de la plasticidad cerebral*, lo que, al respecto, supone autoconsciencia, formación y entrenamiento voluntario con esfuerzo persistente. (1)

(*)El principio de la plasticidad cerebral establece que el cerebro se puede cambiar, reorganizar y remodelar dentro de ciertos límites. 

Todo humano, en cierta medida, puede esculpir su propio cerebro. La  propensión genética al liderazgo no es determinante, de manera que el liderazgo también se puede aprender. Una investigación de Jan de Neve et al. (2012), determinó que la  herencia solo influye en la predisposición al liderazgo en un 24% a través del gen res4950. (2)

2. Dos verdades incontestables

Me atrevería a decir que prácticamente la totalidad de los expertos en el tema están de acuerdo en que un mejor liderazgo con foco en las personas se relaciona intrínsecamente con  mejores desempeños, mayor productividad  y resultados, puesto que las personas son la causa y el canal para obtenerlos.

3. Liderar en tiempos turbulentos y disruptivos

Vivimos en una continuidad de turbulencias y disrupción encadenadas por mega tendencias que suponen cambios rápidos, con entrelazamiento complejo de factores varios como los de la digitalización, automatización, robótica, inteligencia artificial, internet de las cosas,  computación en la nube, Big Data, Blockchain, impresión 3D, metaverso, además de la incursión en el mercado de trabajo de las generaciones millennials y Z que conviven con los X y algunos baby boomers, lo que implica que el liderazgo gerencial debe adaptarse a esta realidad para afrontar exitosamente los retos que plantea. (3)

neuroliderazgo gerencial

4. El modelo de organización plano: ¿Funciona siempre? ¿Es el ideal?

Aunque se habla mucho de los modelos de organización plana u horizontal, no se puede negar que, según el tipo de empresa, el sector, el tamaño y el lugar en que se desempeñe, estos pudieran no funcionar y resultar mejores algunos jerarquizados. 

Si bien, considero que, en la medida que avanzan estos tiempos, cada vez más se requerirá de organizaciones con una menor jerarquización y mayor intervención  y participación del colectivo en la toma de decisiones; y menos toma decisiones por una autoridad única, pues es  difícil que alguien por sí solo pueda gestionar, y, mucho menos, pontificar sobre los variadísimos y extremadamente complejos aspectos de temas profesionales  específicos. 

5. Formación gerencial en tiempos turbulentos y disruptivos

Sobre la base de bibliografía actual y mis experiencias, todo parece indicar que resulta prioritario que los gerentes se formen para liderar en estos tiempos, en  virtud de  ser dinámicos transformadores a través de la inspiración, la guía, el servicio a los demás y la formación continua de la gente, para que cada persona sea un líder en su parcela.

De hacerlo así, el sistema organizacional se comportará de forma más integrada, coherente, dinámicamente equilibrada y eficaz ante la entropía positiva y el caos que son un constante reto.

En un sistema, las propiedades emergentes positivas que surgen de las interacciones entre las partes (personas), suponen el buen hacer de estas, concretado en la optimización de destrezas, habilidades y competencias.

Comparto el criterio de que, en su mayoría, los gerentes no están formados para afrontar estos entornos turbulentos y disruptivos; y que, por lo tanto, deben actualizarse, puesto que, lo antes aprendido, puede no funcionar tanto a nivel intuitivo como lógico racional.

6. Factores por considerar en la formación para la maximización del neuroliderazgo de los gerentes en tiempos disruptivos y turbulentos.

> La formación es necesaria, los empleados la necesitan y la quieren, sobre todo los Z.

El “Reporte Work Monitor 2022” (4)  al que se refiere la consultora de Springer Michaela Paefgen-Lab B (5), y que ha sido realizado por la empresa holandesa Randstad consultando a 35.000 trabajadores de 34 mercados, concluyó en que las nuevas generaciones millennials y Z tienen una fuerte disposición a ser formadas. 

Concluyendo, además, que al 88% de las personas consultadas les gustaría participar en programas de aprendizaje, y que al 48% le gustaría mejorar sus habilidades interpersonales. 

A resaltar en dicho estudio que, respecto de los que tenían 18 y 24 años, solo un 5% comentó que no estaba interesado en programas de formación, mientras que el 28% de las personas comprendidas dentro del rango de los 55 y 67 años rechazó la formación. 

Así mismo, y muy lejos de lo que se suele vender en formación, hay un cambio de 180 grados, pues parece que los Z, en particular entre los 18 y 24 años, para enfrentarse eficazmente a situaciones y problemas de la  diaria realidad, se inclinan mayormente y otorgan un mayor peso a la formación a través de la conceptualización abstracta, el marco teórico sólido y la información lógica bien sustentada. 

Esto me conduce a pensar en el pensamiento del filósofo y psicólogo Kurt Lewin (1890-1947),  quien afirmó que no hay nada más práctico que una buena teoría.

Creo que se ha desnaturalizado lo que es la teoría al calificarla de pesada, aburrida y sin sentido, al ser todo lo contrario, pues promueve la reflexión ante diferentes puntos de vista y el pensamiento crítico, para poder posicionarse creativa e innovadoramente ante cualquier situación práctica, lejos del pensamiento de rebaño inercial, y, muchas veces, esclerótico. 

Liderazgo Generacion Z

> Hay que promover y cuidar la salud de los trabajadores

La promoción y cuidado de la salud psicofísica de los miembros de una organización es indispensable para que estos disfruten de bienestar y dispongan de la energía necesaria para desempeñar con efectividad sus trabajos y  lograr que la empresa sea competitiva.

Una encuesta de Softgarden, prestigiosa empresa de software para recursos humanos, citada por Andrea Amerland (2022)(6), realizada a 3500 solicitantes del servicio y unos 250 gerentes de recursos humanos, determinó que un 68,3% de los responsables de RRHH no confían en que los directivos tengan dicha competencia.

NUS Agency, empresa de la cual soy formador, centra su misión en la salud.

Esto coincide con la opinión de Lisa Feldman Barret (2021)(7), quien sostiene que la función primordial de nuestro cerebro predictivo es la de controlar nuestro cuerpo para mantenernos saludables y en plena forma, lo que facilita un adecuado manejo de la energía corporal y mental, en función de lograr la “adaptación alostática” a los cambios que se producen en el entorno, y, así, poder sobrevivir y  transmitir nuestros genes.  

¡Con salud, todo! ¡Sin salud, nada! 

Tras esto añado que, potenciar el desarrollo como personas y profesionales implica el aprendizaje de muchas otras cosas, que se enseñan en Nus Agency y que están relacionadas con destrezas cognitivo-afectivas vinculadas al logro, que siempre debe estar acompañado de  bienestar. 

> Formar a la gente en ética, habilidades blandas social-relacionales y organizativas, no solo en las técnicas, pues las primeras son imprescindibles.

A) En aquellos valores universales considerados como buenos para el progreso de la humanidad y el comportamiento moral-ético con fundamento en dichos valores. Por ejemplo: honestidad, humildad, integridad, respeto, responsabilidad, ecuanimidad, autodisciplina, lealtad y gratitud. 

El reconocido neurocientífico Srinivasan S. Pillay (2011)(8) afirma que: “La práctica o no de las virtudes por los líderes, basadas en valores fundamentales universales, impacta en la cooperación y en la productividad”; puesto que: “Afectan el sistema de la recompensa, la motivación y el cerebro emocional.” (Pillay, ibidem).

Los valores deben ser definidos para practicarlos y no para simplemente enmarcarlos decorativamente, puesto que son la brújula que guía conductas y los cimientos en que se sustenta la empresa.

Sabiamente me comentaba mi amigo Pep García, un reconocido empresario catalán, que es muy importante a la hora de seleccionar a la gente hablarles acerca  de los valores de la empresa y averiguar sobre si los comparten o no. Y que, de no compartirlos, no deben ser seleccionados. 

Por otro lado, datos derivados de las entrevistas que la empresa Glassdoor realizó a unos 5.000 empleados, que menciona Andrea Amerland (2022), (9) muestran que un 89% de  los entrevistados esperan que las organizaciones en las que aspiran a trabajar se posicionen sobre los valores que se practican en estas, con el objeto de verificar si son coincidentes o no con lo que ellos buscan y desean.

Y, datos del Reporte Work Monitor, 2022, (ibidem), también citados por Andrea Amerland (10) indican que el 49% de la Generación Z, afirma que no aceptarían un trabajo que no estuviera en sintonía con sus valores respecto de causas sociales y medioambientales. 

El ejemplo de los gerentes en la conducta regida por valores genera credibilidad y confianza, lo que cimenta la seguridad psicológica; y esta favorece el apego que hace sentirse parte de una familia, la unión, la satisfacción con el trabajo, el compromiso, la integración, la cohesión y la cooperación.

La práctica de los valores es la mejor arma para combatir y erradicar  liderazgos tóxicos. Si bien, consideramos que no es cosa de un momento el implantar esta cultura, pues suele llevar mucho tiempo. Todo camino empieza por desbrozarlo y caminarlo paso a paso con paciencia.

Los liderazgos tóxicos agotan emocionalmente y queman mental y físicamente (burnout) al provocar distrés, angustia, ansiedad y múltiples conflictos. 

Este tipo de liderazgo, más bien de anti liderazgo por ser anti gente, se caracteriza, entre otras cosas, por falta de integridad, engaño, falsedades, mentiras y embaucamiento; autoritarismo, despotismo, soberbia, arrogancia, arbitrariedad y favoritismos; mal e irrespetuoso trato, con acoso concretado en agresividad, gritos, ironías que despellejan e ignorar o humillar y avergonzar a la gente.

Sus efectos incluyen desmoralizar, y, por lo tanto, desalientan el desempeño; desmejoran la productividad y destruyen la creatividad y la innovación, lo que, al final, provoca un impacto negativo en los resultados con merma sustancial de las ganancias, además de aumentar la tasa de rotación de los empleados, puesto que muchos se pueden ir a otras organizaciones, incluyendo los mejores. Lo que provoca pérdida de la inversión en el saber hacer (know how), unos de los aspectos competitivos más importantes.

Andrea Armenland (2022) se refiere a que el liderazgo tóxico está muy extendido, y cita a la plataforma Kununu, pues esta organización, a partir de bases de datos de 2016 y 2017, encontró que el 85% de unas 149 empresas encuestadas han caído bajo patrones de gestión tóxicos. (11)

Liderazgo toxico

B) En comunicación no violenta, con foco en la escucha y la comprensión empática; asertiva y dialogante bidireccionalmente; respetuosa, pero franca y cortés, permitiendo que todas las personas puedan expresar lo que sienten con libertad y sin miedo a sufrir amenazas o retaliaciones, aunque sus ideas y pensamientos sean contrarios al statu quo.

Este tipo de comunicación, dirigida a ganar el corazón de las personas, es la clave del éxito para inspirar, influir persuasivamente y generar apego cohesionador como si se tratara de una familia en la que priva el uno para todos y el todos para uno. 

Además, contribuye a evitar sesgos y distorsiones del pensamiento no consciente y automático, que pueden conducir al fracaso, como lo son el de la confianza, que consiste soberbiamente en sobreestimar las capacidades propias y que hace caer en el error de no necesitar consultar con nadie; el de la disonancia cognitiva, que rechaza toda información en conflicto con los propios modelos mentales previos; o, el de la confirmación, que solo busca y acepta ciegamente aquella información que confirme y apoye creencias preexistentes, suprimiendo lo que la contradiga, y, el del favoritismo, que, entre otras cosas, consiste en rodearse de grupos de afines no divergentes. 

C) En prevención y  resolución de conflictos negativos. Siempre habrá conflictos negativos y más cuando se potencia una mayor participación, por lo que es vital formar en su resolución.

D) En saber fomentar el respeto a la diversidad e impulsar la inclusión. Así, concienciar a todos los trabajadores sobre la necesidad que tienen de integrarse con los demás.

La sincronía entre diferentes personas, poseedoras de competencias y saberes varios, sin hacer distinciones por orígenes, razas, creencias u orientación sexual, favorecen la inteligencia colectiva, la creatividad, la innovación y la competitividad al permitir que surjan ideas, perspectivas y puntos diferentes de vista.

E) En saber organizar el trabajo en equipos ad hoc, integrados dentro de un sistema de sistemas de redes y sub redes de trabajo cohesionadas, que reman hacían un fin común.

En estos equipos se debe propender a  generar un buen clima grupal, en el que impere el trato igualitario respetuoso, así como a la máxima participación  de todos los integrantes en los asuntos a tratar, el apoyo mutuo y la cooperación cohesionadora.

Se debe favorecer la autoorganización y autogestión de los equipos, y, en la medida de lo posible y conveniente, respaldar la autonomía del equipo para la toma de decisiones en los asuntos que les competen. 

El liderazgo en el equipo debe ser dinámicamente compartido y rotativo, sin que prive la posición, y sí el conocimiento y la experiencias en las tareas a ser asumidas.

Este tipo de liderazgo es altamente relevante en la consecución de procesos ágiles y efectivos, sobre todo en tiempos de transformación y procesos digitales. 

Hay que formar para esto, aunque hay que concienciar que pueden presentarse reticencias y rechazos debido a temores relacionados con la pérdida de poder y autoridad derivados de una mentalidad de mandamases, caciques o taifas.

Además, este tipo de forma de gestión y trabajo necesita de planificación cuidadosa, tiempo para implantarla, seguimiento y evaluación constantes.

No necesariamente es factible que esta forma de trabajar pueda ser aplicada en todas las empresas, o que, necesariamente, resulte buena, aunque la tendencia claramente es esta.

Trabajo hibrido

F) Si fuera conveniente y conducente según el tipo de organización, pues no en todas es posible, hay que saber organizar y equilibrar el “trabajo híbrido oficina-casa” y ajustar la flexibilidad horaria, de ser posible, para obtener óptimos desempeños y productividad, ya que parece que poca gente quiera regresar a una cultura totalmente presencial. Aunque la gente, siempre necesitará contacto personal.

Un estudio llevado a cabo por Nicolás Bloom, James Liang, John Roberts y Zhichun Jenny Ying en 2014(12), ha demostrado que, más bien que ser perjudicial, el trabajo híbrido bien organizado puede suponer menos distracciones; menos descansos; mayor satisfacción laboral; incremento de la productividad hasta en un 13%; menos rotación, hasta en un 50%, y, ganancias incrementadas en un 22%.

Ver: ¿Funciona trabajar desde casa? Evidencia de un experimento chino * | El Quarterly Journal of Economics | Académico de Oxford (oup.com)

G) Retroalimentar (dar feedback) de forma frecuente, lo cual es clave para que las personas puedan reflexionar sobre cómo ajustar sus comportamientos y realizar las tareas de la forma más adecuada. Es trágico esperar a las famosas y criticadas evaluaciones anuales para hacerlo, que, mal llevadas, pueden provocar que muchos empleados se sientan como niños ante la figura de un padre que los examina y compara con otros por puntos, castigándolos o premiándolos con una nota.

El ser humano es muy complejo y con muchos matices que lo hacen ser único y valioso en múltiples de sus intervenciones en la gestión, y, ciertas evaluaciones de variables estandarizadas pueden no reflejar eso y resultar tremendamente injustas y desalentadoras al obviar muchas cosas. Además, la subjetividad en la valoración y sus posibles distorsiones prejuiciadas, pueden afectar la equilibrada objetividad. En tal sentido, pienso que lo mejor es el seguimiento continuo.

BIBLIOGRAFÍA

  1. Gago, M. A., Neuroliderazgo para el alto desempeño: en la vida y la empresa, Amazon, 2022.
  2. De Neve, J., et al., “Born to lead? A twin design and genetic association study of leadership role occupancy.” The Leadership Quarterly 24 (2013). Elsevier, Inc. http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.08.00.
  3. Gago, M. A., La empresa Inteligente (Modelo redes Cerebrales): Relanzamiento Empresarial en Tiempos Turbulentos y Disruptivos, Amazon, 2021.
  4. Randstad, WorkMonitor 2022. https://www.randstad.com/workforce-insights/global-hr-research/randstad-workmonitor/ Consultado el 10/12/2022.
  5. Paegfen, M., Der Nachwuchs sucht das Glück (2022), en Amerland A., Paefgen-Lab B. M., & Speck, A.,  Best of springerproffessional.de: Management+Führung, essentials. (1aEd., pp. 46-50). Editorial Springer Gabler. https://doi.org/10.107/978-3-658-39462-2_11
  6. Amerland, A., Managern fehlt zukunftsgerechte Führungskompetenz, en Amerland A., Paefgen-Lab B. M., & Speck, A.,  Best of springerproffessional.de: Management+Führung, essentials. (1aEd., pp. 13-15). Editorial Springer Gabler.
  7. Feldman Barret, L., Siete lecciones y media sobre el cerebro, Ediciones Paidós, 2021.
  8. Pillay, S., Your brain, and business: The neuroscience of great leaders, Pearson Education, 2011.
  9. Amerland, A., Warum Unternehmen Werte braunchen, en Amerland A., Paefgen-Lab B. M., & Speck, A., Best of springerproffessional.de: Management+Führung, essentials. (1aEd., pp. 51-55). Editorial Springer Gabler.
  10. Amerland, A., Der Nachwuchs das Glück, en Amerland A., Paefgen-Lab B. M., & Speck, A., Best of springerproffessional.de: Management+Führung, essentials. (1aEd., pp. 46-50). Editorial Springer Gabler.
  11. Amerland, A., Wie toxische Führungskräfte Unternehmen vergiften, en Amerland A., Paefgen-Lab B. M., & Speck, A., Best of springerproffessional.de: Management+Führung, essentials. (1aEd., pp. 23-26). Editorial Springer Gabler.
  12. Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., Hicham, J. Y., “Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment.” The Quarterly Journal of Economics, Volume 130, Issue 1, February 2015, Pages 165–218, https://doi.org/10.1093/qje/qju032 
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